Un ami me faisait remarquer récemment que mes articles donnaient beaucoup de clés aux individus pour tenter de prévenir ou soigner un burn-out, par contre ils manquaient de clés pour les entreprises bienveillantes qui auraient la volonté d'optimiser le bien-être de leurs employés. Je pourrais effectivement croiser ma longue expérience de près de 30 ans en entreprise avec 4 ans de recherches sur le burn-out (et mon propre épuisement professionnel) afin de proposer des solutions. Pour l'instant j'ai priorisé dans ma pratique libérale, l'accompagnement des victimes (en tant que coach et thérapeute) plutôt que le conseil des entreprises. Mais ça pourrait changer...
En attendant j'accepte de relever le défi de cet ami, le temps d'un article. Je sais qu'il existe un grand nombre d'entreprises qui ont à coeur, sincèrement, le bien-être dans le travail de leurs employés.
Si je me trouvais demain matin face à une entreprise ayant pour objectif d'être vertueuse dans la prévention du burn-out, voici ce que je lui dirais...
Je lui proposerais d'abord de réfléchir aux deux plus gros contre-sens de ces vingt dernières années, et de se réajuster si nécessaire :
1- A great place to work ? A ne pas confondre avec "a great place to live".
La mode des baby foots dans les espaces communs, des cours de yoga en entreprise à l'heure du déjeuner, du service de conciergerie où on amène ses chemises sales à laver/repasser, etc... a dévoyé le vrai sens du "great place to work". Ne pas confondre entreprise où il fait bon travailler avec entreprise où il fait bon vivre. L'entreprise n'a pas pour mission de remplacer les lieux de vie personnels de ses employés. Ni d'encourager les employés à passer plus d'heures entre ses murs. Attention à la perversité de faire du travail un lieu où on n'a plus besoin d'aller chez soi ! Les personnalités à burn-out ont déjà du mal à équilibrer leur vie pro/perso : l'entreprise ne doit pas alimenter la dépendance.
Ces efforts d'entreprise placés aux mauvais endroits cachent parfois un manque d'effort sur les questions essentielles :
- une organisation porteuse d'un sens humain (responsabilités, autonomie décisionnelle, etc) ,
- des espaces de travail et des modes de communication épanouissants et inspirants (et non le contraire!),
- une logique de gratification et de reconnaissance au coeur de l'animation managériale.
2- Standard d'excellence ? Oui si l'excellence humaine est au coeur !
Remettre l'humain en haut des priorités dans les critères d'excellence que se fixent les entreprises, doit être une priorité. Quelle aberration d'avoir laissé disparaître de nos entreprises (mais aussi de nos hopitaux et écoles) le facteur humain, j'ai presque envie de dire, le génie humain. A la gouvernance de ces établissements, on a progressivement mis des gestionnaires (trop souvent des cost-cutters) au détriment d'hommes (ou de femmes) de métier et de personnes dont le rôle était d'incarner et de défendre ce génie humain. Comme si une excellente croissance du chiffre d'affaire ou de la rentabilité pouvait être plus importante que d'avoir et de développer les meilleurs femmes et hommes dans leur coeur de métier. Sous prétexte de professionnaliser ou de rentabiliser (honorable en soi), on a désincarné et déshumanisé des filières entières. Je pense aux hopitaux, aux écoles mais je pourrais citer les banques, les assurances, la Poste, l'agriculture et même les entreprises de grande consommation et de luxe. Je suis convaincu qu'au final c'est le consommateur qui trinque aussi, ressentant dans le produit ou le service final, ce manque de supplément d'âme, perdu par des employés épuisés par des tâches qui ne font plus sens, comme en désamour d'un métier qu'ils rêvaient pourtant d'exercer.
La France est un des pays les plus "à risque" pour le burn-out. Il y a des raisons culturelles qui l'expliquent. Je vous recommande la lecture du très bon livre "Le stress au travail" du Dr Patrick Légeron, psychiatre et fondateur de Stimulus, cabinet de conseil sur les problèmes de souffrance au travail. Il cite notamment les résultats d'une étude européenne faite en 2010 dans 31 pays, qui montre que la France est le pays dans lequel la relation hiérarchique est la plus susceptible d'induire des risques psychosociaux et en même temps un pays vraiment à la traîne pour l'implication des managers dans la gestion de la santé et de la sécurité au travail ! Il est donc évident que tout changement doit commencer par un engagement et une motivation forts et sincères du management. Sans cet accord franc dès le départ, il est inutile de démarrer un programme de prévention du burn-out ou de réduction de stress en entreprise. Ca ne marchera pas. Une fois la gouvernance et son Comex alignés sur cette ambition "d'excellence humaine", il me semble prioritaire de nommer un DRH capable d'incarner cette ambition avec l'éthique requise mais aussi avec la solidarité indispensable du board lui donnant les pouvoirs nécessaires pour mener à bien cette mission.
Ma recommendation serait de s'attaquer à (voire de supprimer) trois facteurs à risque importants dans les entreprises françaises:
1- la valorisation extrême du sur-investissement. On a encouragé trop longtemps le présentéisme, le joignable 24/24 et 7/7... Or le surinvestissement est justement le talon d'achille des profils à burn-out. L'entreprise vertueuse veillera donc à valoriser le "juste" investissement de ses employés (en temps présentiel, en répartition des tâches) et saura aussi imposer la déconnection digitale.
2- la culture paternaliste voire machiste, est encore trop prégnante. Trop d'employés sont prisonniers de modes de communication infantilisants voire violents de leur hiérachie (humiliants, sexistes, homophobes, jeunistes...) alors que tant d'études ont démontré l'efficacité et les bienfaits d'une communication adulte en entreprise. Le profil à burn-out a un besoin de reconnaissance fort. La qualité de cette reconnaissance est capitale. La CNV a encore de beaux jours devant elle... L'entreprise vertueuse la mettra en application à tous les échelons de l'organisation en commençant par son Comex qui doit montrer l'exemple !
3- les feedbacks "critiques". Les Français adorent la critique. Superbe héritage de Descartes qui nous a donné la réputation de personnes intelligentes, agiles à débattre certes, mais également promptes à regarder le coté négatif des choses, voire à s'y noyer. La critique systématique est laborieuse et usante à tous les niveaux. L'injonction à faire, défaire pour soi-disant mieux refaire, dans un monde complexe où les règles du jeu bougent constamment, a créé une légion de perfectionnistes désillusionnés et à bout. La critique distribuée un peu trop systématiquement par la hierachie a de surcroît des effets évidents de démotivation et de perte de confiance en soi. L'entreprise vertueuse systématisera donc de bonnes habitudes, comme celle par exemple du feedback en sandwich, utilisé dans certaines thérapie de groupe où les personnes sont invitées à proposer un point d'amélioration -en sandwich- entre deux compliments !
Et inversement je proposerais de trouver les conditions qui permettent d'autoriser et d'amplifier quatre qualités essentielles pour combattre le stress :
1- l'estime de soi. J'ai évoqué les feedbacks positifs : pourquoi ne pas instaurer une culture où on pointe moins du doigt les échecs mais où on cherche au contraire à valoriser les retours d'expérience. Une culture plus entrepreneuriale où on encourage les initiatives plutôt que d'obliger l'employé de façon souvent perverse à trouver toutes les raisons de se défendre (pour parer la critique) et ... ne pas avancer.
2- la reconnaissance juste. A savoir habituer les managers au minimum à exprimer une gratification à la hauteur de ce que l'employé fournit ; à fréquence régulière, pas juste une fois par an quand on fait l'évaluation de fin d'année.
3- l'écoute bienveillante. La souffrance a toujours existé au travail et elle existera toujours à un certain niveau. Le nier est contre productif. Développons une culture qui autorise le droit à la vulnérabilité de TOUS (cadres et dirigeants compris), qui par conséquent permettrait d'accueillir sans jugement et avec bienveillance, les aveux de souffrance de n'importe quel collaborateur. Ce rôle doit incomber aux RH, aux dirigeants, managers... et pas simplement aux médecins du travail et CHST.
4- l'éloge d'une certaine lenteur. Le rapport au temps est souvent toxique dans l'entreprise pour ses employés pressurisés à produire toujours plus vite, mais aussi pour les fournisseurs corvéables à merci, à qui on demande par effet domino de faire encore plus vite ! Et je peux témoigner hélas, que bien des fois c'est pour rien. J'ose espérer que cette période de confinement aura appris à nos dirigeants les bienfaits de ralentir, de cesser de confondre urgent et important, de réajuster leurs attentes pour le bien-être général. Je crois à une lenteur de qualité !
J'ai inventé un index tout simple, le R.O.W, que les entreprises pourraient facilement s'approprier, adapter et faire administrer par les Ressources Humaines et les médecins du travail... Ce ratio mesure la gratification que chaque employé doit recevoir à la hauteur de ce qu'il donne à son travail. Pour plus de détails sur le R.O.W. voir l'article spécifique dans mon blog.
Je terminerai cet article en précisant que je n'ai aucune prétention autre que de proposer quelques pistes de progrès. Il existe d'ailleurs des entreprises françaises de conseil qui se sont spécialisées et fait un nom dans la santé psychologique au travail, j'en citerai deux au passage qui me paraissent valables : Préventis et Stimulus. Sinon il y a l'option de coachs, psychologues, psychopraticiens, consultants spécialisés, comme moi, dans l'accompagnement du stress, du burn-out, et autres risques pathogènes au travail.
Et votre entreprise à vous, est-elle vertueuse sur les questions de stress et de burn-out ?
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